¿Podemos confiar en la inteligencia colectiva?

¿Confiamos en que algo mejor o cuando menos distinto aparece cuando se ponen en contacto inteligencias individuales en torno a un objetivo? ¿Cómo sujetos y colectivos sociales tenemos la voluntad genuina de creer en la participación? ¿Podemos de manera eficiente mantener el equilibrio entre factores como escalabilidad, colaboración y proceso? ¿Cómo resolver cuestiones como la legitimidad o la transparencia y la igualdad de oportunidades en la participación? ¿En qué casos la puesta en juego de la Inteligencia Colectiva puede resultar más conveniente y productiva?


Por
Amalio Rey

El método más habitual que siguen las instituciones para abordar los problemas sociales y públicos es pedir ayuda a expertos, que trabajan a puertas cerradas hasta encontrar una solución, que después discuten y aprueban otros expertos o profesionales, los de la clase política, que toman decisiones desde los ayuntamientos hasta el Congreso. Sin embargo, muchos problemas actuales podrían resolverse mejor si confiáramos más en la Inteligencia Colectiva, a pesar de que tiene, como todo, sus carencias y limitaciones.

Pero, antes de seguir, habría que explicar qué entendemos por “inteligencia colectiva”, porque a pesar de ser un término utilizado cada vez con más frecuencia, sigue costando encontrar una definición intuitiva que ayude a entender lo que significa. Para la gente significa demasiadas cosas diferentes.

¿Inteligencia Colectiva?

Es posible que las primeras nociones formales de Inteligencia Colectiva (IC) se remonten a La Política de Aristóteles, que discutía la idea de que la participación de muchas personas en la toma de decisiones permite alcanzar mejores resultados. Los dos hitos recientes más relevantes se produjeron, desde el punto de vista del impacto literario, con las obras del filósofo tunecino Pierre Lévy, que integró el concepto de “inteligencia colectiva” de forma explícita en la conversación social y académica; y el libro de James Surowiecki, Wisdom of Crowds (Sabiduría de las Multitudes), publicado en 2004, que popularizó la idea de que los grupos pueden ser más inteligentes tomando decisiones que los individuos aislados.      

Lo que está claro es que todas las organizaciones se crean bajo el supuesto de que sus miembros pueden hacer más cosas juntos, y conseguir cosas diferentes, que si cada uno actuara por su cuenta de forma aislada. En esas expectativas subyace de forma implícita la presunción de que algo nuevo aparece cuando se ponen en contacto las inteligencias individuales en torno a un objetivo. De hecho, cada vez que en episodios de la vida cotidiana nos expresamos en términos de “nosotros”, podemos estar aludiendo a situaciones que requieren activar algún mecanismo de ese tipo.

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Yendo al grano, mi definición operativa de Inteligencia Colectiva es esta: “Capacidad de razonar, aprender, crear, resolver problemas o tomar decisiones en grupo”

Se podrían introducir distintas matizaciones que acoten esa definición, por ejemplo: 1) que esa capacidad se debe manifestar a través de la colaboración y participación consciente, y no mediante mecanismos de agregación externos al grupo; 2) que afecta a grupos grandes, en gran escala; 3) que se aplica solo a la toma de decisiones; y 4) que se da únicamente cuando el resultado colectivo “es mejor” que la mera suma de las partes.   

Sin embargo, esas cuatro restricciones me parecen innecesarias porque estoy convencido de que también hay “inteligencia colectiva” aun cuando algunas de esas condiciones no se den. Me explico:

  • Se puede generar inteligencia grupal sin que haya necesariamente colaboración consciente, sino también a través de algoritmos que aporten resultados que reviertan al colectivo y lo hagan más inteligente. Otra cosa es que la Inteligencia Colectiva “colaborativa” nos guste más, y nos parezca de más calidad (socialmente hablando). Pero es un error ignorar el potencial de otras opciones.
  • Basta con que dos o más personas se pongan a trabajar juntas, para que pueda manifestarse algún tipo de Inteligencia Colectiva, así que no es imprescindible que el grupo sea grande. Aunque es cierto que el gran reto (y oportunidad) lo tenemos precisamente en el escalado.
  • Reducir la inteligencia a la toma de decisiones puede ser una simplificación excesiva porque, como me hizo ver Ramón Sangüesa, nos perderíamos todo el camino de la reflexión que lleva a ello y del conocimiento que se va acumulando en el camino, que tiene un valor por sí mismo. Caracterizar la inteligencia solo como la capacidad finalista de elegir entre alternativas, es ignorar otros procesos previos, y más transversales, en los que también interviene. El proceso tiene también mucho valor en sí mismo.
  • El agregado colectivo no siempre es “mejor” que el que se puede conseguir por la suma de las partes, ni incluso por el de unos individuos o expertos puntuales. Ese es un mito ingenuo y voluntarista. El efecto agregado puede ser incluso peor porque ya sabemos que existe también la “estupidez colectiva”. Lo que sí podemos decir es que el resultado es “distinto” que el de la mera suma de las partes. Que sea “mejor” dependerá de muchos factores que estamos estudiando (entre ellos, el diseño de las interacciones) para intentar mejorar su impacto.

¿Y por qué ahora?

La Inteligencia Colectiva existe desde tiempos inmemoriales. No es algo que nos hayamos inventado ahora los humanos. Sin embargo, la irrupción de Internet ha significado un cambio brutal en la multiplicación de sus posibilidades. Clay Shirky lo resume con esta idea: Una vez que mejoras la habilidad de un grupo para comunicarse entre sí, cambias el tipo de cosas que puede hacer”.

Internet permite superar en buena medida dos grandes obstáculos que dificultaban la interacción colectiva. Una es la escala, la posibilidad de multiplicar el número de personas que se pueden comunicar entre sí. La otra, las barreras geográficas, porque ahora se pueden crear grupos que colaboren activamente con independencia del lugar físico en que se encuentren sus miembros. Así que una mejor comunicación en tiempo real introduce un “acelerador social” en los grupos. De repente, es menos costosa la coordinación y las personas están menos aisladas. Ese escenario hace más viable que se den dinámicas de inteligencia colectiva, y explica por qué hoy insistamos tanto en sus posibilidades.

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¿En qué tipo de retos funciona mejor?

Cuando me invitaron a escribir esta entrada me dijeron que interesaba identificar retos donde el Crowd (las multitudes), y el enfoque colectivo, pueden funcionar especialmente bien. Así que, en un esfuerzo de síntesis voy a describir cuatro situaciones (aunque hay muchas más) en las que la Inteligencia Colectiva suele ser una buena opción:

  1. Comisión de errores, negligencias o infracciones que perjudican colectivamente: Cuando un sistema o ámbito colectivo es susceptible de fallos, excesos o abusos que afectan al resultado grupal. A más negativo sea el impacto colectivo de esos fallos y más cueste detectarlos por una unidad “experta” de control, más se justifica crear mecanismos de vigilancia distribuidos y colectivos que ayuden a generar transparencia. Ya la conocida Ley de Linus nos decía que, si hay más gente observando, es más fácil detectar posibles errores, antes de que produzcan daños mayores.
  2. Incertidumbre sobre los conocimientos y recursos necesarios: La solución del desafío o tarea demanda unos recursos, y un talento, que ni siquiera se conocen. Hay incertidumbre en relación con el tipo de recursos y conocimientos que se necesitan, y tampoco se sabe dónde encontrarlos. En un escenario tan incierto, no es posible definir una estrategia de búsqueda y, por lo tanto, lo mejor es invitar al colectivo a que se autoseleccione y ayude a identificar las piezas necesarias que conducen a la solución.
  3. Asimetrías de poder por un acceso ventajoso a la información: Situaciones en las que hace falta corregir los excesos de poder de agentes que se aprovechan de las asimetrías de información. Cuando estos agentes disfrutan -gracias a sus recursos, autoridad u otras ventajas-, de un acceso privilegiado (y excluyente) a datos relevantes que afectan el interés colectivo, una forma de contrarrestar ese desbalance, es activar mecanismos colectivos de recogida y procesamiento de datos, que incrementen el número de ojeadores/antenas y diversifiquen las estrategias de acceso a esa información. Un caso particular de esto son las acciones colectivas para generar datos libres -en contraposición a los datos propietarios en manos privadas-, para que cualquiera pueda utilizarlos y compartirlos.
  4. Fuertes inter-dependencias en el uso de recursos compartidos: Situaciones en las que hay dilemas y costes de oportunidad en el uso de los recursos escasos de carácter público o colectivo. En estos casos, se dan inter-dependencias entre los usuarios de esos recursos que exigen ser negociadas colectivamente. En este escenario, la solución colectiva se convierte de hecho en la única que aporta legitimidad a la solución.

Ahora voy a centrarme en sólo una de las situaciones que he citado, la última, que tiene que ver con las fuertes inter-dependencias en el uso de recursos compartidos, aunque también haré alguna referencia a la tercera de las asimetrías de poder.

Legitimidad y sistemas colectivos de gobernanza

Como ya hemos dicho, la Inteligencia Colectiva puede ser una buena solución en situaciones donde hay dilemas y costes de oportunidad en el uso de bienes escasos de carácter común, o sea, cuando hay fuertes inter-dependencias en el uso de recursos compartidos que necesitan ser negociadas en comunidad.

En ese escenario, el diseño de un mecanismo eficaz y justo de gobernanza colectiva, puede ser la única opción que aporte legitimidad a la solución, para evitar que no se abuse en la explotación de esos recursos y se minimicen las externalidades negativas producidas por algunos agentes. Que se perciba legitimidad dependerá de que:

  1. el modelo de gobernanza satisfaga las expectativas de tender a un óptimo social en el uso de esos recursos,
  2. haya transparencia en las decisiones,
  3. se consiga igualdad de oportunidades a la hora de acceder a los mecanismos de decisión.

La legitimidad que aportan estos procesos viene dada por la posibilidad que ofrece la solución colectiva, siempre que esté bien diseñada y gestionada, de reducir las asimetrías de poder en el acceso a recursos clave, como puede ser la información. Como comentamos al principio del artículo, hay agentes que se aprovechan de esas asimetrías (gracias a su riqueza, autoridad u otras ventajas) para abusar del bien común o público, y ese desequilibrio necesita de un mecanismo corrector basado en la fiscalización colectiva que incremente el número de antenas y diversifique las estrategias de acceso a la información imprescindible para la buena gestión.

Un ejemplo conocido son los llamados Presupuestos Participativos, convocados por primera vez en 1988 por las autoridades municipales de Porto Alegre (Brasil), para invitar a los vecinos a que decidieran en qué querían gastarse el presupuesto. Entre el 15 y el 25% de presupuesto se asignó de manera participativa, porque el resto correspondía a gastos fijos de la administración municipal. El ayuntamiento de Madrid ha hecho ya dos convocatorias con interesantes resultados. En la última de este año va a asignar 100 millones de euros de su presupuesto municipal (30 para proyectos de toda la ciudad y 70 para los distritos) confiando en la inteligencia colectiva y la participación directa. Se presentaron 3.215 propuestas a través de su plataforma Decide Madrid, de las que 720 pasaron a la fase final. Este mes se dan a conocer los proyectos ganadores, que se ejecutarán en el siguiente año. Han participado en el ejercicio unas 67 mil personas, bien elevando propuestas, o bien votándolas. Para que esto funcione, hay que ofrecer mucha y buena información a la ciudadanía, bien estructurada, para que puedan opinar sobre ella. Es esencial una correcta información de contexto para comprender el proceso.

A más deficitaria es la participación de los usuarios en la gestión de los recursos compartidos, y más insatisfacción haya con los resultados de esa gestión, más se justifica introducir modelos de gobernanza distribuida, cuyo formato puede variar, desde estructuras basadas en representantes elegidos legítimamente, hasta mecanismos de decisión directa sin representación.

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En esa línea, existe un creciente interés por el Crowdsourcing (CS) como método participativo para implicar a la ciudadanía en los procesos de decisiones. Es una forma de experimentar con algunos principios de la Democracia Directa, y también de adaptar estrategias de Innovación Abierta al sector público. En este marco se inserta una innovadora experiencia promovida por el Ministerio de Medio Ambiente de Finlandia de impulsar un proceso legislativo de reforma de una Ley de Tráfico (Off-Road Traffic Act) utilizando mecanismos de Crowdsourcing, o sea, abriendo la consulta a la ciudadanía sobre cómo debía ser la nueva normativa. La redacción colectiva/participativa de leyes se da en llamar Crowdlaw, y está teniendo una acogida interesante como manifestación de Inteligencia Colectiva.

Un principio básico de estos procesos es la inclusión, o sea, facilitar la igualdad de oportunidades para que cualquier ciudadano pueda participar. Sin esa premisa, el proceso pierde legitimidad. Por ejemplo, preocupa que en el Crowdsourcing de políticas públicas se dé un sesgo en la muestra de participantes por razones relacionadas con la brecha digital, pero la reflexión que uno debe hacerse es si, con todos sus defectos, no es más inclusivo que el procedimiento legislativo tradicional, en el que solo participan en la redacción de la leyes un puñado de funcionarios y grupos de interés. De hecho, hay evidencias de que la implicación radical de la ciudadanía tiene el potencial de cambiar la agenda política, si se compara con el enfoque clásico y elitista basado en expertos de puertas para adentro.

Gracias a estos procesos abiertos, aumenta la diversidad de puntos de vista, y con ello afloran temas y prioridades que hasta ese momento no habían sido tenidas en cuenta por la clase política profesional. Lógicamente, para terminar, cabe recordar que esto tiene sentido sólo si las instituciones públicas y organizaciones de la sociedad civil que convocan estas iniciativas, demuestran una voluntad genuina de creer en la participación, en vez de hacerlo como una mera estrategia de imagen o “postureo participativo”.

 

Índice de imágenes
1.- CO- (ColaBoraBora, cc by sa)
2.- Unirse para ser algo distinto (ColaBoraBora, cc by sa)
3.- Escalabilidad y procesos situados (ColaBoraBora, cc by sa)
4.- Samart Citizens (ColaBoraBora, cc by sa)
5.- Amalio Rey

 

Foto_Amalio ReyAmalio Rey. Fundador de eMOTools. Se dedica a la“Innovaciónhumanista” a partir de modelos de lnteligencia Colectiva y de creación de redes y ecosistemas de colaboración. Parte de su trabajo se centra en el “escalado” de procesos participativos, y en el marketing de la innovación. Facilita proyectos e imparte formación sobre Design Thinking, Hibridación, Co-Skills, Co-Creación, Inteligencia Colectiva y Eco-sistemas 2.0 para innovar. Su blog personal es: amaliorey.com y su blog especializado en Inteligencia Colectiva: bloginteligenciacolectiva.com. En Twitter puedes encontrarle en @arey.  

ColaBoraBora

En ColaBoraBora nos dedicamos a diseñar y facilitar entornos y procesos de innovación y colaboración centrados en las personas. Explorar, abonar y cimentar, nuevas formas de relación, organización, producción y propiedad, para afectar positivamente el entorno en que las personas viven y trabajan, desde las comunidades de las que forman parte.

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